Varias veces me he referido a la conveniencia de no hacer demasiado caso de la aprobación de los demás, si queremos preservar la confianza en nosotros mismos. Y mantengo lo dicho, pero el establecimiento de relaciones de mutuo apoyo en el trabajo no nos priva de autoestima y aporta una serie de ventajas añadidas:

- A veces nuestra resolución flaquea. En estas ocasiones pueden ayudarnos a superar el episodio, lo mismo que hacemos nosotros en las horas bajas de ellos.

- Los colegas a menudo proporcionan un útil panel de consulta que nos servirá para precisar y examinar ideas, temores, preocupaciones y posibles soluciones.

- Las relaciones de mutuo apoyo son más agradables y productivas.

Para obtener estos beneficios se precisa una interacción cómoda y franca, sin demostrar sumisión ni excesiva indiferencia. Tan feliz situación requiere las condiciones siguientes:

- Confianza mutua.

- Flexibilidad.

- Entender las diferencias.

- Realismo en las expectativas.

- Saber escuchar.

- Saber comunicar nuestras reacciones y recibir las de los demás.

Evidentemente la relación con los demás es una vía de doble sentido, pero en realidad la única conducta que podemos aspirar a mejorar es la propia. Confiamos en que los demás corresponderán ajustando su comportamiento, pero no podemos estar seguros de que cambien. Consideremos, por tanto, lo que podemos hacer para desarrollar y mantener relaciones provechosas.

Construir confianza mutua

Confiar en otra persona es creer que ésta no nos va a explotar, engañar o manipular en ningún sentido. Se confía en que harán lo que nos han dicho. Se les participa informaciones en la seguridad de que no abusarán de ese conocimiento. La confianza mutua es la piedra angular de las relaciones interpersonales. En un lugar de trabajo donde impera un nivel elevado de confianza mutua los colegas se sienten seguros y pueden prosperar el auténtico trabajo en equipo y la cooperación. En cambio, la desconfianza genera incertidumbre y conflictos, y socava la seguridad en uno mismo. La confianza es frágil, se tarda mucho en construir y se puede destruir en un instante. A menudo son los pequeños detalles los que van arruinándola.

Actividad

- ¿Recuerda alguna ocasión de los últimos dos años en que se viese perjudicada su confianza hacia los demás?

- ¿Cuáles fueron los comportamientos causantes?

El grado de confianza existente en el lugar donde trabajamos dependerá en gran medida de la cultura de la organización y del estilo de sus dirigentes. Pero incluso en una organización caracterizada por las rivalidades internas y la desconfianza todavía es posible, y ciertamente deseable, construir y mantener un nivel elevado de confianza mutua con las personas que forman nuestro equipo o con las que mantenemos contactos regulares. Para empezar consideremos los distintos tipos de relación que se establecen en los lugares de trabajo; para una clasificación sencilla los agruparemos en tres categorías:

1. Formularias: Se intercambia información rutinaria de índole no contenciosa, se formulan consultas y se prestan servicios en caso necesario.

2. Constructivas: Permiten intercambiar informaciones necesarias para optimizar el rendimiento, se dan y se reciben opiniones, se discrepa sin resentimiento y hay ayuda mutua y colaboración en el plano profesional.

3. Íntimas: Son aquellas en que usted puede participar sus preocupaciones y sus temores para recibir ayuda y apoyo en cualquier momento.

El desarrollo de las relaciones por lo general va recorriendo estas categorías una a una. En cada fase nos aventuramos un poco más para ver si se corresponde a nuestras muestras de confianza. A algunas personas les cuesta asumir incluso el más pequeño riesgo, y permanecen distantes y desconfiadas. Otras se precipitan saltando directamente a un nivel inoportuno. Si ha tratado alguna vez con uno de esos individuos que pretenden intimar desde el primer momento, recordará la sensación de alarma súbita producida por el desconocido que viene contándonos sus asuntos más personales. Desde luego no es así como va a merecer nuestra confianza, y hasta es posible que produzca el efecto contrario. En realidad no es necesario que todas las relaciones de trabajo lleguen al tercer nivel, el de la intimidad. El nivel dos es perfectamente adecuado para construir alianzas fructíferas. En cuanto a las personas que sólo intervengan marginal u ocasionalmente en nuestra vida profesional, no será necesario pasar de la primera categoría. Pero por otra parte, siempre es valioso contar con una o dos de ellas a quienes confiar aquello que más nos preocupa. Nuestro carácter, el de nuestros colegas y el entorno general determinarán en gran medida cuál será el nivel de confianza que estaremos dispuestos a contemplar. No obstante, si ejerce un cargo directivo o de responsabilidad, no justifique unas relaciones distantes con el personal aduciendo que eso es necesario para que sea respetada la autoridad. Eso no tiene razón de ser. Es cierto que el exceso de familiaridad puede resultar nocivo -el directivo que quiere ser amigo de todo el mundo se expone a sufrir grandes decepciones-, pero el mantenimiento de una relación constructiva con todos los miembros del equipo, además de ser posible y deseable, no implica ninguna merma de la autoridad.

10 piezas fundamentales para construir confianza

1. Confiar en los demás: Las personas responden cuando notan que se confía en ellas. Parece una perogrullada pero demasiado a menudo se descuida este extremo, o se hace mal pese a la intención de demostrar confianza. No es sólo cuestión de palabras, sino de actos, y muchas veces vemos que lo uno y lo otro se contradicen.

Linda ha delegado una responsabilidad en su ayudante Carolina. Le ha explicado detalladamente el asunto, le ha fijado unos objetivos claros y le ha conferido la autoridad necesaria para actuar, haciendo constar que Carolina goza de su absoluta confianza. Pero luego, conforme va transcurriendo el tiempo, no se resiste a la tentación de intervenir. Pese a que Carolina consigue unos resultados perfectamente aceptables, Linda se muestra impaciente porque no se hacen las cosas de la manera que ella solía hacerlas. Es evidente que no se ha avenido del todo a la idea de ceder responsabilidades: con sus actos ha desmentido lo que dijo al principio.

2. Actúe con franqueza y sinceridad: La franqueza y la sinceridad no siempre son las líneas más populares, pero la gente sabrá a qué atenerse y eso le valdrá, a la larga, su confianza y su respeto. El colega sincero nos devolverá opiniones valiosas, aunque algunas veces quizá resulten incómodas, y discrepará de nosotros cuando lo considere necesario. Pero no hay que confundir "franco y sincero" con "grosero y agresivo"; con mucha frecuencia los abusones pretenden pasar por sinceros cuando no son más que brutales. No lo admita. Se puede ser franco y sincero sin prescindir de la empatía y la sensibilidad para con las necesidades y los derechos de los demás. En el extremo opuesto de la escala se sitúan los camaleones, los demasiado deseosos de hacerse apreciar por todo el mundo. Los camaleones cambian de opinión según el interlocutor y siempre le dicen a cada uno lo que ellos creen que desea escuchar. A veces esta conducta les vale una popularidad inicial pero con el tiempo la gente los "cala" y tiende a desconfiar de ellos.

3. Sea consistente: Después de una decepción es muy difícil reconstruir la confianza. Por tanto, no haga promesas que no esté en condiciones de cumplir, y procure generalizar su coherencia a los asuntos menores tanto como a los de importancia.

4. Sea responsable: Dispóngase a asumir las responsabilidades que le correspondan por los errores sin tratar de echar las culpas a los demás.

5. Que las consultas sean auténticas: La gente agradece que se le consulte y se tengan en cuenta sus opiniones antes de decidir. Pero no consulte sólo por cubrir las apariencias, es peor que no preguntar nunca.

6. Comparta los elogios: Cuando las realizaciones sean resultado de un esfuerzo del grupo, no se adjudique los méritos en exclusiva. Que los miembros del equipo reciban inmediatamente el reconocimiento y el estímulo por lo que hayan hecho bien.

7. Manténgase accesible: No es lo mismo que admitir cualquier interrupción a cualquier hora del día. Tiene mucho más que ver con una actitud abordable, interés genuino hacia los demás miembros del equipo, disposición para escuchar con atención.

8. No culpabilice: Admita que mientras se avanza es inevitable que ocurran errores de vez en cuando. Con su ayuda, los miembros de su equipo deben aprender de ellos y desarrollar estrategias efectivas para el futuro. Aumentará la productividad al mismo tiempo que la confianza mutua.

9. Comparta la información: En lo tocante a la información hay que marcar una línea que respete la confidencialidad pero no impida la comunicación de las informaciones que deban ser compartidas. Las personas que retienen información para aumentar su poder a lo mejor consiguen con eso una ventaja, pero no construyen confianza. Cada vez que se descubra un caso de secretismo se reforzará la sospecha de que esa persona practica la ocultación sistemática.

10. No participe en habladurías: Casi nadie confía en los que hablan de otros a espaldas de éstos. Aunque las personas afectadas no se enteren, las que escuchan la murmuración seguramente se preguntan cuándo les tocará a ellas.

Actividad

- ¿Existe alguna persona o personas con quien le gustaría tener una relación más estrecha y de confianza?

- ¿Qué piensa hacer para conseguirlo?

- ¿Ha tenido a veces indicios de que algún colega no confía en usted?

- De ser así, ¿cómo se las arreglaría para corroborarlo? Y en su caso, ¿le concedería mucha importancia al hecho?

- ¿Qué podría hacerse para recuperar esa confianza?

Cuando le dan a uno de lado

No es agradable sentirse ninguneado, manipulado o rechazado. Pero la confianza siempre implica algún riesgo, y no siempre el correr riesgos encuentra su recompensa. Pero si no estamos dispuestos a correr riesgos con las personas nunca formaremos ninguna relación que valga la pena, y pocas veces nos darán sorpresas o satisfacciones. Por supuesto, jamás es aconsejable correr riesgos estúpidos, y algunas personas por desgracia nunca serán dignas de confianza. Sin embargo, el desaire duele más cuando proviene de donde menos esperábamos. En estas ocasiones, en vez de retirarnos para lamernos las heridas y jurar que nunca volveremos a confiar en esa persona, conviene que procuremos rehacernos cuanto antes y que echemos una ojeada a los daños:

- Aparte los sentimientos lastimados, ¿estoy realmente peor en algo?

- - ¿He entendido correctamente la situación? ¿Tendrá la otra persona algún motivo para su comportamiento que yo haya pasado por alto?

- - ¿Es posible que yo haya precipitado alguna conclusión?

- - ¿Tiene algún interés hablar con la persona en cuestión? ?

Hablar con la persona vale la pena, por lo general, salvo cuando sea un asunto menor en el que nos arriesgaríamos a convertir un grano de arena en una montaña. Antes de plantear la discusión, sin embargo, procure ponerse en el estado de ánimo adecuado.

La calidad del trabajo de Marta sufrió una merma súbita y muy notable. Su jefa Alicia le ha pedido una entrevista confidencial para hablar de ello. Marta admite que hay un problema pero revela que no es cosa del trabajo sino de unas dificultades en su matrimonio. Alicia acepta mantener reserva acerca de esta confidencia y acuerdan maneras de ayudar a Marta hasta que supere ese período difícil. Marta se siente aliviada por haber podido desahogarse en cuanto a su problema, y agradecida por el ofrecimiento de ayuda. Pero más tarde, ese mismo día, una compañera de oficina hace un comentario sobre dificultades maritales. Marta se queda horrorizada, convencida de que Alicia ha contado lo suyo a todo el mundo. El incidente destruye su confianza en Alicia y hace que se encierre todavía más en su concha.

No sorprenderé al lector si digo que la confianza de Marta no había sido traicionada; el comentario de la tercera persona fue puramente casual. Pero como andaba demasiado susceptible, Marta estableció un vínculo inexistente en realidad. Equívocos de este tipo se producen continuamente. Sin duda podríamos citar alguno de nuestra propia experiencia. Y muchas veces quedan sin corregir.

Flexibilidad

Las buenas relaciones de trabajo son como los puentes: han de admitir una cierta flexibilidad, de lo contrario se derrumban. El que siempre quiere tener razón, o salir siempre ganador, no tendrá demasiado éxito en ese aspecto. Hay que saber pasar por alto algunos fallos, y aprender a conformarse con algo menos de lo que tenemos derecho a exigir. Lo cual no significa prescindir siempre de nuestro propio criterio, ni admitir soluciones sólo porque representen la opción que menos desagrada a todos. Pero también hay que tener en cuenta las necesidades y los puntos de vista de los demás. Que el amor propio no dicte nuestras decisiones en exclusiva.

Entender las diferencias

En la vida particular podemos elegir amigos y compañeros cuya personalidad, opiniones e intereses correspondan con los nuestros. En el ejercicio de la profesión, por el contrario, es muy probable que nos veamos asociados a personas bien distintas de nosotros. Sin embargo, el hecho de que algunos miren la vida desde una perspectiva muy diferente a la nuestra no es motivo para el llanto y el chirriar de dientes. Incluso es posible que esa diversidad enriquezca el equipo, si se sabe llevar bien. Así que recibamos la diversidad, aprovechemos los puntos fuertes de la gente y nunca creamos que hemos adivinado lo que piensan los demás. Las expectativas de los demás, en principio, deben reunir las mismas condiciones que las nuestras. Es decir, ser realistas y alcanzables, reconociendo que ocurren contrariedades de vez en cuando. Por lo general, las personas crecen hasta dar la talla de lo que uno esperaba de ellas; es decir, que si uno las valora y presupone una aportación positiva, normalmente la obtendrá. Pero si los trata como a inútiles y haraganes, no espere luego poder sentar niveles de exigencia muy elevados.

Escuchar

Habitualmente la facultad de escuchar se da por supuesta. Nadie cree que haga falta un cursillo para aprender una cosa tan elemental. Pero sin embargo, no sería mala idea. En todo caso, es una facultad que debe entrenarse, y ese detalle se descuida con frecuencia en el mundo ajetreado e impaciente de hoy. Nos inclinamos a creer que escuchar es lo mismo que oír, un proceso pasivo. Pero no debería ser así. Saber escuchar de manera activa y comprensiva es vital, si queremos triunfar en la resolución de las dificultades interpersonales, o ayudar a otros en la búsqueda de soluciones.

Todos conocemos a los malos escuchadores. Antes de que usted haya terminado de hablar empiezan a pensar lo que van a decir, de manera que nunca prestan atención. Y luego están esos odiosos personajes que para demostrar su atención se adelantan a lo que se les dice y terminan las palabras y las frases por cuenta de uno. Sin embargo, y aunque ambos tipos sean una fuente universal de irritación, hay algo de ellos en cada uno de nosotros. Nos anticipamos mentalmente, analizamos lo que se está diciendo, formamos juicios y suposiciones, e interrumpimos con nuestros propios pensamientos y experiencias. He aquí cuatro reglas básicas de la escucha eficaz:

1. Darle tiempo a la gente: Muy pocos tienen la facultad de expresar con claridad y buen orden sus ideas desde el momento que empiezan a hablar. Y menos aún cuando el tema versa sobre dificultades de relación o es un problema muy sentido. Las personas necesitan un tiempo para ordenar sus pensamientos. El oyente que interviene con demasiada prontitud les niega esa oportunidad. No rehúya el silencio: con frecuencia nos precipitamos a rellenarlo e interrumpimos así un proceso mental que quizás habría dado lugar a alguna idea interesante.

2. Aplace los juicios mientras escucha: En esta fase carece de importancia si coincidimos o no con lo que están diciendo. Si damos muestras de desacuerdo, por ejemplo, el interlocutor quizá se verá empujado hacia una postura defensiva y luego le costará mucho salir de ella. No es fácil aplazar los juicios propios, sobre todo cuando uno ha entrado en la discusión provisto de convicciones fuertes en cuanto al tema que se discute. Practíquelo, sin embargo: es importante.

3. Refleje las ideas del otro: Cuando su interlocutor haya hablado, empiece por un resumen de lo que cree que ha dicho. Esto le servirá para corroborar la exactitud de su interpretación, y la otra persona tendrá oportunidad de corregir cualquier detalle que no haya expresado con exactitud la primera vez. Una vez más, es importante abstenerse de introducir nuestros juicios o suposiciones en lo que decimos que ha dicho la otra persona.

4. Pregunte: Si quedan puntos dudosos o poco claros, solicite explicación. Las preguntas deben ser abiertas, es decir, absteniéndonos de forzar la contestación por sí o por no, si se trata de obtener una ampliación de informaciones sin introducir todavía nuestras suposiciones ni cerrar la discusión reduciéndola a una sola opción. De tal manera que, en vez de preguntar: "¿Me está pidiendo una ampliación de plazo para terminar este proyecto?" (pregunta cerrada), pregunte: "¿En qué puedo ayudarle yo a terminar este proyecto?" (pregunta abierta). Las preguntas cerradas serán apropiadas, en cambio, cuando queramos reducir opciones para acercarse a la conclusión.

¿Cómo conducirse en caso de discrepancia? "No querrá que me quede sentado escuchando todo lo que dice el otro sin dar indicación en ningún momento de lo que opino ni manifestar desacuerdo", dirá tal vez. Sí debe hacerlo, al menos si desea resolver con éxito el problema. Siempre y cuando consiga demostrar que es capaz de escuchar de verdad, mientras la otra persona formula su percepción de lo que cree ser la verdad, y sin enfadarse ni adelantar juicios, estará en mejores condiciones para llegar a una solución amistosa. Por supuesto, falta todavía que la otra persona respete de la misma manera el derecho a hacernos escuchar. Pero es mucho más probable que eso ocurra cuando hayamos definido de antemano y con clari

dad las reglas básicas de la discusión, y nos hayamos atenido a ellas. Por ejemplo, mediante un discurso introductorio de este tenor: "Estoy dispuesto a escuchar con la máxima atención lo que tenga que decirme, y confío en que corresponderá de la misma manera cuando me toque a mí".

Cuidar las relaciones

Una vez establecidas, las relaciones hay que mimarlas y mantenerlas. Demasiado a menudo se cae en el error de dar por supuesto el apoyo de nuestros aliados. En los momentos de tensión descuidamos a los más fieles, a aquellos con cuya opinión sabemos que podemos contar. Para mantener unas relaciones eficaces hay que dedicarles algún tiempo y atención, como parte de las interacciones cotidianas. Si es un jefe o un directivo, no espere a la Convención anual; permanezca atento a las necesidades de los miembros de su equipo como si fuesen las suyas. Busque vías de comunicación positiva: hasta los más responsables necesitan algún estímulo. Demuestre interés sincero por lo que hacen y manténgase siempre accesible.


Fuente bibliográfica: Enciclopedia del Empresario
© 2001, 2002 Editorial Gedisa, S.A. / 2008 EDITORIAL OCEANO